Ilona Štorová

V současné době je předsedkyní Age Management z.s. a členkou výkonného výboru Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR. V letech 2010 až 2012 působila jako vedoucí mezinárodního projektu „Strategie Age Managementu v České republice“ ve spolupráci s Finským institutem pracovního zdraví se sídlem v Helsinkách. V letech 2013-2015 vedla mezinárodní projekt „Implementace Age Managementu v České republice“, který realizovala Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, o. s. ve spolupráci se společností Blik op Werk v Nizozemsku.

Age management zvyšuje efektivitu pracovníků

„V každém věku, ať jsme mladí nebo staří, jsou lidé, kteří mají nízkou pracovní schopnost a lidé, kteří mají vynikající pracovní schopnost. Ta se dá udržet do velmi vysokého věku, jak ukazují mezinárodní studie.“

Jak byste jednoduše vysvětlila, co „age management“ znamená a jaký užitek přináší zaměstnavatelům?

Úplně jednoduše bychom mohli age management definovat jako způsob řízení s ohledem na věk. Snažíme se zaměstnavatelům vysvětlovat, že každá generace na pracovišti je jiná, každou je třeba jinak motivovat, s každou je potřeba jinak pracovat, protože má svoje specifika. Age management doporučuje zaměstnavatelům, aby se snažili svůj pracovní tým vyvažovat lidmi z různých generací, protože tyto pracovní týmy bývají nejefektivnější. Mají jak energii, kterou přisuzujeme mládí, tak i celoživotně nastřádanou osobní zkušenost a velké množství profesních dovedností, kterými disponují starší pracovníci. Tým by měl být vyvážený, není dobré, když v něm máme pouze jednu věkovou skupinu.

Někde vidíme vyloženě mladé pracovníky a naopak, jinde mladšího kolegu do firmy nepřijmou.

Ano, v podstatě apelujeme na to, abychom měli ve firmách dobře nastavený jak adaptační proces, tak zaškolování mladších pracovníků, mentoring a mezigenerační spolupráci jakýmikoliv možnými formami. Například formou sdílených pracovních míst, kdy na jednom místě může být jak mladší, absolvent anebo absolventka, tak i starší pracovník anebo pracovnice. Oba sdílí pracovní místo a tím vlastně dochází k přenosu zkušeností, oboustranně. Starší pracovníci předávají svoje pracovní zkušenosti a mladší naopak mohou těm starším ukázat informační technologie a moderní pohled na svět. Je to také nejlepší způsob prevence věkové diskriminace, když jsou lidé různého věku přirozeně v kontaktu.

Je tento pohled zajímavější pro určitý typ firmy?

Problematika věku se týká nás všech. Týká se jak malých, tak velkých nebo středních firem i nadnárodních společností. Je to úplně jedno, protože se všude nachází zaměstnanci, kteří jsou v nějakém věku, a tyto zaměstnance řídíme a můžeme s nimi pracovat. Teď jde o to, jak s nimi budeme pracovat, jak procesy ve firmě nastavíme. Malé firmy se často potýkají s problémem, že je vybudoval otec zakladatel a teď se zjišťuje, že už je to člověk důchodového věku a on nemá firmu komu předat, protože jeho děti se třeba této profesi nevěnují. Problémy nástupnictví jsou v těchto firmách velmi palčivé. Naopak úplně jiné problémy řeší velké firmy, které se v současné době potýkají s nedostatkem pracovních sil a zejména s nedostatkem technicky vzdělaných zaměstnanců. Tyto firmy budou řešit zejména problém, jak si udržet stávající zaměstnance, jak prodloužit jejich aktivnější život, protože věk odchodu se prodlužuje, ale také jak udržet jejich pracovní schopnost, to znamená nejenom zdraví, ale i motivaci, která je velmi důležitá pro to, aby lidé mohli a chtěli pracovat do vyššího věku.

Zabýváte se měřením pracovní schopnost, zjišťujete tzv. „Work ability index“. Co tento ukazatel zahrnuje a o čem všem vypovídá?

Metoda byla vyvinuta v 80. letech minulého století ve Finsku, kde se vláda rozhodla k problematice stárnutí přistoupit systémově. Zadala velký výzkum, na jejímž konci byla tato metoda vyvinuta a pilotně ověřena na velkém počtu zaměstnanců. To znamená, že bylo nutné identifikovat, co se s člověkem v průběhu stárnutí děje, k jakým změnám dochází v oblastí zdraví, k jakým změnám dochází v oblasti funkční kapacity, motivace, jak se projevují podmínky v prostoru pracoviště. Podmínky na pracovišti jsou pro člověka, zejména pro stárnoucího, velmi důležité. Metoda tyto oblasti zohledňuje a měří a na konci dotazníku je pak jedno jediné číslo, které říká, jakou pracovní schopnost máme. Pracovní schopnost se dělí do čtyř kategorií. Buď je nízká, nebo průměrná, pak je docela dobrá a pak je samozřejmě vynikající. Co je zajímavé, tak v každém věku, ať jsme mladí nebo staří, jsou lidé, kteří mají nízkou pracovní schopnost a jsou lidé, kteří mají vynikající pracovní schopnost a jak ukazují mezinárodní studie, vynikající pracovní schopnost se dá udržet do vysokého věku. Velmi výrazně zde hraje roli motivace člověka a také jeho spokojenost v práci. Finové tomu říkají, a v ČR se již tento pojem také terminologicky ukotvuje, tzv. „pocit pohody při práci.“ Co se týká České republiky, tak dva mezinárodní projekty realizovala Asociace institucí vzdělávání dospělých České republiky ve spolupráci s Finskem a následně také s Nizozemskem, které tyto metody do České republiky přinesly, pilotně ověřily, přichystaly k použití. Přeložený dotazník se může nyní využívat právě ve prospěch zaměstnanců, protože dává velmi důležitou zpětnou vazbu o jejich pracovní schopnosti a možnostech jejího posilování, tak i pro zaměstnavatele, kterým sděluje, jakou pracovní schopnost mají jeho zaměstnanci a kde jsou problémová místa, na která by se měl zaměřit. Dotazník lze použít opakovaně, takže si zaměstnavatel může ověřit, zda jeho přijatá opatření fungovala správně.

Již existují první výsledky měření schopností zde v Čechách. Jak jsou na tom čeští zaměstnanci oproti zahraničí?

Je potřeba říct, že měření bylo zatím pilotní a výsledky, které máme k dispozici, nelze zevšeobecnit, protože počty zapojených osob jsou nízké. Do toho měření byly zapojeny následující podniky: Komerční banka a.s., kde jsme měřili zaměstnance duševně pracující, potom fyzicky pracující ve skupině ČEZ a ve společnosti Witte Nejdek, která vyrábí komponenty pro automobilový průmysl. Tam byli měřeni pracující v třísměnném provozu. Také byla zapojena Policie ČR a dále klienti Úřadu práce ČR, tedy nezaměstnané osoby. Je to v podstatě prvních 300 měření, která máme k dispozici. Nizozemci, kteří byli partneři našeho projektu, mají nyní již více jak 250 tisíc měření, takže oproti tomu je našich 300 měření kapka v moři a nemůžeme získané výsledky generalizovat. Nicméně se ukázalo, že zejména u fyzicky pracujících profesí bylo bodové hodnocení nižší ve srovnání s Nizozemci. Tuto skutečnost je ale potřeba prokázat ve větších studiích než je 300 osob.

Může se tedy ukázat, že mají zaměstnanci v Čechách horší pracovní podmínky?

K těmto porovnávacím studiím teprve směřujeme. Porovnáváme-li profese - to znamená, že bychom museli vzít výsledky konkrétní profese z Nizozemska anebo jiného státu a výsledky této profese u nás a pak se podívatna konkrétní pracoviště, jaké jsou tam pracovní podmínky a jaké jsou u nás. Současně porovnat jakým způsobem jsou nastaveny procesy ve firmě, jaký je způsob organizace práce, nebo možnosti benefitů směřujících do oblasti zdraví, možnosti vzdělávání, motivace, ergonomie atd. V rámci mezinárodních srovnání se ukazuje, že některé profese jsou výrazně ohrožené poklesem pracovní schopnosti. Samozřejmě jsou to pracovníci fyzicky pracující, v dřevoprůmyslu anebo v lesnictví, v dělnických profesích, ale také paradoxně velmi vysoký pokles pracovní schopnosti v průběhu věku vykazují profese, které pracují s lidmi, což jsou zdravotníci, učitelé a sociální pracovníci. Velmi výrazně je totiž ohrožuje stres a syndrom vyhoření.

Jak je vnímáno zavadění této metody v organizaci, jsou manažeři ochotni přistoupit na změny v organizaci?

Je potřeba říci, že v popředí toho konceptu stojí člověk. Důležitou roli hraje firemní kultura a firemní kulturu ovlivňují manažeři, vedení společnosti. Pokud se firma prezentuje jako mladá a dynamická, tak se dá předpokládat, že starší zaměstnanci se nebudou cítit moc komfortně. Při zavádění age managementu musíme začít firemní kulturou, zda je opravdu „uživatelsky“ přátelská ke všem generacím. Age management není o tom, aby preferoval mladší pracovníky nebo naopak starší pracovníky a stavěl je proti sobě. Každý z nás je jiný a není to věkem. I ve čtyřiceti máte už vyhořelé lidi a máte lidi, kteří mají nad šedesát a jsou plni energie a třeba i „válcují“ ty mladé. Tam jde spíš o to, abychom bránili věkové diskriminaci ve smyslu „ty už nedostaneš šanci, protože…“ a je jedno, jestli je mladý nebo starší. Tyto předsudky jsou v našich hlavách nebo v hlavách osob, kteří vybírají zaměstnance, velmi ukotveny a těžce se mění. V mnoha případech jsou na těchto pozicích mladší pracovníci, kteří neumí s těmi staršími pracovat, zejména s ohledem na skutečnost, že starší pracovníci jsou již ve věku jejich rodičů.

Uvažujete o tom, jak změnit postoje těchto personalistů či manažerů?

Společnost je nastavena na kult mládí a každý den na vás hrne nějaké poznatky, jak už ten či onen zestárl nebo zestárla, proč? Jejich výkonnost může být stále velmi dobrá. Příkladem je například Jaromír Jágr. Všichni se diví, jak to, že v jeho věku stále podává tak skvělé výkony a hraje o generaci s mladšími hokejisty. To je krásný příklad profesní zralosti a dokonalosti. On už přesně ví, na které místo se má postavit, aby vychytal střelu, své profesní zkušenosti zúročuje naprosto neomylně. Spoustu takových lidí můžeme mít přeneseně také v naší práci. Jde o to jim poskytnout šanci, aby své zkušenosti mohli uplatnit.

Nemají zaměstnanci obavy, že na základě měření pracovní schopnosti přijdou o práci? Věří, že k nim zaměstnavatel bude vstřícný a v práci je více podpoří?

Je velice důležité zaměstnancům vysvětlit princip metody. Český člověk, česká natura, má tak nějak v hlavě zakotveno: „Co kdyby to bylo použito proti mně?“ Metoda je primárně zaměřena na to, aby hlavní výsledek šel k měřenému člověku. To znamená, aby věděl, jakou má pracovní schopnost, které oblasti jsou problematické a zejména mohly by být problematické i do budoucnosti. Pracovní schopnost každého člověka určuje jeho uplatnění na trhu práce. Když nebude rozvíjet určitou složku, tak bude ohrožen případným sociálním vyloučením. Když se podíváme zpátky, tak v podstatě ti lidé, kteří zaspali nástup počítačů a zaujali postoj: „To už se učit nebudu, já už jsem na to starý“, tak jsou nyní velmi výrazně hendikepováni, protože velké množství dokumentů, ale zejména informací, je dostupná pouze na internetu a oni s ním neumějí pracovat. Neumí např. odeslat e-mail, tím pádem se ocitají na straně osob sociálně vyloučených. Tady je nutné si říci, že nejenom zdraví, ale i vztah k celoživotnímu vzdělávání, celoživotnímu učení, je velmi důležitý. Musíme si zvyknout, že když chceme obstát a uplatnit se na trhu práce, tak se musíme neustále vzdělávat. Toto je nutné zaměstnancům vysvětlovat. Zaměstnanec by měl také vědět, že dotazník měření pracovní schopnosti je pod ochranou osobních a citlivých údajů a zpětná vazba je určena pouze pro něho. K zaměstnavateli směřují výsledky pouze v anonymní podobě, to znamená, že zaměstnavatel se nedozví, že Petr Novák má schopnost 36 bodů. Zaměstnavatel se dozví pouze průměrná čísla měřené skupiny. Dostane zpracovanou celou statistickou zprávu výsledků, plus vyhodnocení, že největší problém je např. v konkrétní věkové kategorii zaměstnanců a zpracovaná doporučení na nápravu. Nikdy se však nedozví konkrétní výsledky měřených zaměstnanců.

Co přesně vyjadřuje model „Domu pracovní schopnosti“?

Tento koncept pracovní schopnosti říká, z čeho se skládá schopnost pracovat. Jednotlivé faktory jsou uspořádány graficky do tzv. „Domu pracovní schopnosti“ (který jsme neudělali my, je to převzato z Finska, bohužel jsme na to nepřišli, což mě mrzí …) Schopnost člověka pracovat stojí v první řadě na základu, kterým je jeho zdraví a mentální kapacita. Sem patří úplně všechno, co se zdraví týká a vše, co s ním souvisí - zdravá strava, pohybové aktivity, zda umíme odpočívat, jestli dodržujeme pitný režim, jestli chodíme na pravidelné lékařské prohlídky. To všechno ovlivňuje toto nejnižší patro, je to základ. Další patro představuje naše vzdělání a zejména schopnost neustále se učit. Další faktor, který bychom mohli označit v patře nad tím, jsou naše hodnoty, postoje a motivace. Představuje subjektivní vnímání práce - dělám tu práci rád, mám pro ni vytvořené podmínky, mohu o ni debatovat se svým nadřízeným, mám nějaký prostor do ní zasáhnout, jak vnímám sám sebe v své práci, jak se v ní cítím. To všechno je zarámováno tím nejtěžším patrem, kterým je prostor pracoviště, který ovlivňuje všechny i všechna patra umístěná pod ním. Nejsou to jenom tvrdé faktory ve smyslu ergonomie (jakou mám židli, co vyzařuje monitor nebo jak běží třísměnné provozy, jaká je tam hlučnost, vibrace, jak je vše organizováno), ale také takzvané měkké faktory - firemní kultura a styl vedení, které ovlivňují patro spokojenosti. Všechna patra jsou vzájemně provázána a týkají se nás všech bez rozdílu, ať už jsme v jakémkoliv věku. Malinký balkónek u domečku představuje celý prostor slaďování rodinného a pracovního života, protože ten také ovlivňuje pracovní schopnost. Patří sem zejména moje rodina, např. v situaci, kdy nemám zajištěné hlídání dětí, tak nemůžu dobře pracovat a snižuje to moji pracovní schopnost. Ale také sem patří samozřejmě moje sociální síť. Tyto faktory působí na každého z nás každý den. Jsou zde však také faktory, které zvažujeme v průběhu života - nejistota pracovní kariéry, vývoj technologií, který vyvolává potřebu jít do školních lavic a doučit se, protože např. firma změnila informační systém. Nicméně všechny faktory pracovní schopnosti se v průběhu našeho života mění. Jsou jiné u absolventa, u rodičů s malými dětmi, u příslušníků takzvané sendvičové generace i u stárnoucích zaměstnanců. Proto doporučujeme zaměstnavatelům, aby zvážili motivaci zaměstnanců podle věkových skupin. Jinak motivujte absolventa, má jiné hodnoty, jinou životní zkušenost, jinak rodiče s malými dětmi a úplně jiným způsobem pak stárnoucí zaměstnance.

Co to znamená sendvičová generace?

Sendvičová generace, to si můžete klidně představit hamburger, kde máme uprostřed příslušníka generace, která poskytuje péči stárnoucím rodičům, ale současně i svým stále ještě nezaopatřeným dětem. Takže musí zvládat nároky obou těch generací - děti přijímačky, babička potřebuje odvést k lékaři,… S postupem času se tahle generace zvětšuje, protože věk maminek se zvyšuje až někdy ke třiceti rokům. Pokud je vám tedy třeba padesát let, tak máte např. sedmdesátiletou maminku, o kterou se musíte starat, ale současně třeba dítě, které je teprve dvacet a ještě není úplně soběstačné. A zvládat všechny tyto nároky současně je poměrně obtížné a časově náročné.

Nyní konkrétně, například ve školách, v pedagogickém sboru, vidíme skupinky úplně mladých učitelů a pak starších kolegů, kteří jsou velice zkušení. Mají odlišné životní zkušenosti i pohled na výuku. Jak využít poznatky age managementu?

Vrátím se k výsledkům výzkumů pracovní schopnosti z různých evropských pracovišť, které ukazují, že profese učitele je velice náročná, a že bychom měli hledat podmínky pro to, aby pracovníci ve školství vydrželi a tuto profesi neopouštěli. Učitelská profese, ač to zní frázovitě, je poslání, specifické schopnosti prostě musí mít člověk v sobě, aby byl schopen předávat znalosti i zkušenosti a měl pořád energii učit poutavě nové věci. Nenechat se otrávit, to vyžaduje veliké nasazení, které vyčerpává. Když si vezmeme, že dnešní absolventi pedagogických fakult nastupují do práce a mají vydržet v profesi učitele po celý běh profesního života, tak se v podstatě jedná o čtyřicet let. Zamýšlíme se nad tím, jak přizpůsobit komfort pracovních podmínek a všech ostatních podmínek, aby to byl schopen tak dlouho vydržet. Je to velmi náročné zejména na psychiku člověka. Můžeme nabídnout specifické vzdělávací aktivity, kde budeme pedagogickým pracovníkům vysvětlovat, z čeho se skládá jejich pracovní schopnost a jak předcházet syndromu vyhoření. Na druhé straně je nutná i práce s managementem školy a vytváření vhodných pracovních podmínek. Velký vliv má vedení školy na to, jakou vytvoří ve škole atmosféru. Někdy fungují i úplné drobnosti jako třeba v situaci, kdy si s některým z kolegů právě úplně „nesedneme“. Pokud jsme v mikroprostředí, tedy např. v kabinetě s lidmi, s kterými si rozumíme, tak jsme schopni tuto situaci překonat. Když však budeme ve sborovně, kde je dalších 30 lidí, tak určitě ten komfort bude velmi nízký. Otázkou je, zda lze tyto změny organizačně na pracovišti udělat. I drobná opatření mohou mít výrazný efekt pro spokojenost pracovníků. Proto bychom měli tato řešení hledat.

Růžena Krátká, 9.8.2016

Magazín ELiEN

Patrik Španěl

Úsilí vědců zbavuje člověka utrpení

Pavel Hovorka

Hovorka catering slaví už 25 let - vše začalo prodaným autem Škoda Favorit

Ilona Štorová

Age management zvyšuje efektivitu pracovníků

Miroslav Petráň

O Čechách a zákulisí politiky

Dušan Macák

Jak se v kickboxu probojujete až k míru a klidu na duši.

…Možnost vložit html ručně…