Růžena Krátká

Jaký je přínos externího pracovníka, konzultanta, ve firmě?

Konzultant přinese buď chybějící kapacitu – firma nemá personalistu, nemá ekonoma či interního lektora a potřebuje zajistit činnosti, které už manažer nechce dělat sám a nemá, na koho by je delegoval. Jsme schopni toto převzít, samozřejmě za ceny, které nepřevyšují náklady na zaměstnance. Druhý přínos je, že jsme schopni činnosti nejenom převzít, ale i obohatit o naše zkušenosti, které máme i z jiných zakázek, zrychlit a zefektivnit postup zavádění personálních systémů ve firmě. Jsme schopni domyslet chyby, které mohou nastat, když se to či ono aplikuje. Třetím přínosem je to, že jsme schopni pomoci navrhnout a pomoci zavádět do praxe řešení, které by obtížně zaváděli manažeři právě proto, že jsou úžeji spjati s firmou a zaměstnanci a tak nemají manévrovací prostor, aniž by se jim to negativně nevrátilo. Jednáme s čistým štítem a máme možnost do těch věcí vstoupit razantněji nežli manažer firmy.

Jsou externí služby ELiEN finančně dostupné i pro menší firmy, mohou si je dovolit například neziskové organizace?

Naše služby kalkulujeme tak, aby nestáli zákazníka víc, než pokud by si najal ekonoma nebo personalistu do pracovního poměru. To je kritérium. Máme zkušenost, že z původní analýzy nebo doporučení na pár hodin skončí u outsourcingu několika činností, ne-li třeba celé agendy. Proto se snažíme služby kalkulovat tak, abychom nebyli dražší než pracovník, kterého by si zaměstnal majitel nebo manažer sám. Zpravidla budeme levnější, protože si nás nakupuje na konkrétní práci a odpadávají další personální náklady, které už ke službě neúčtujeme. Odpadává také povinnost mít pro našeho člověka práci. Pro nás, když ji nemá, tak nás samozřejmě neplatí.

ELiEN nabízí nyní služby, které jste dosud nabízeli pod značkou Res Perita Consulting. Které z těchto služeb jsou organizacemi nejvíce vyhledávané?

Nejvíce vyhledávaná služba je praktický výkon ekonoma nebo personalisty ve firmě. V ekonomické části se řeší účetnictví, kde je potřeba nastavit analytické členění účetnictví tak, aby manažer měl včas informace, které potřebuje pro své rozhodování. Na to navazují vnitřní předpisy, např. oběh dokladů v organizaci, nakládání s majetkem, aby mělo taková pravidla, která zvyšují věrohodnost účetních záznamů, se kterými manažer pracuje. Další velkou oblastí je sestava kalkulací a rozpočtů. Je potřeba vidět, jak věci běžely dosud a mít šanci prognózovat budoucí vývoj. Uvádíme například výrobek na trh, nevíme, zda zahrnuje všechny kompletní náklady. Rozpočty dávají možnost podívat se, za jakých podmínek máme šanci vytvořit zisk. Manažer má šanci na klíčové faktory působit a dosáhnout hospodářského výsledku. Nyní jsme v období, kdy spousta firem bere dotace od státu, z fondů EU, takže dost velkou částí bylo vytvořit podklady pro žádost o dotace, navržení čerpání a způsobů, jakým zachycuje účetnictví toto čerpání a vytvořit ekonomické podklady pro vyúčtování té dotace v souladu s podmínkami dotačního titulu. V oblasti personalistiky byla největší poptávka na zavedení personálního systému. Jedná se o tzv. tvrdou část personalistky, která má blízko k té ekonomické. Jedná se o systém takových vnitřních předpisů a postupů, aby bylo zajištěno, že se dodržuje zákoník práce ať už v okamžiku nástupu zaměstnance, tak v okamžiku uvolnění. Začalo se od vzorových personálních dokumentů a předpisů a skončilo se vedením personální databáze. Ten systém práce zahrnuje nábor, výběr a přijímání pracovníka, jeho hodnocení a odměňování. Zde je důležitá vazba na mzdy, daňovou problematiku. Náleží k tomu i problém uvolňování zaměstnanců z pracovního poměru tak, aby postupy obstály u případných soudních sporů. ELiEN má nyní svůj vlastní přístup k řešení těchto věcí. Snažíme se, aby firma svými předpisy přijala zodpovědnost a omezila sjednávání podmínek se zaměstnanci tam, kde to nevyžaduje zákoník práce. Příklad: Firmy si většinou rozjedou systém sjednávání výše mzdy v pracovní smlouvě, což je nesmírně nevýhodný systém, protože firmě nedovoluje plošně pohnout se mzdami, pokud je to z ekonomického důvodu nutné. Těžko se zaručí stejné odměňování všech zaměstnanců za stejnou práci, což vyžaduje zákoník práce.

Jakým způsobem zaručujete kvalitu poskytovaných služeb?

Ručíme obecně jako firma ze zákona. Odborné služby tedy poskytují pouze kvalifikovaní zaměstnanci, zaškolení spolupracovníci pro danou firmu a máme systém garantů pro každou oblast. Máme vždy nějakého pracovníka seniora, který problematice rozumí a prakticky ji vykonával. Nepracujeme pouze s vědomostí, že bychom zaměstnali člověka po škole. Máme zkušenosti. Je na místě zmínit i způsob, jakým pracujeme, jak se vyvarujeme zbytečných chyb. Když si někdo řekne poradce, tak má představu, že poradce je člověk, který přijde, koukne, napíše a ví, že všechno vznikne někde u nás za zavřenými dveřmi a že to pak zákazník bude muset dělat. Kde je záruka toho, že co tam položíme, bude fungovat? Tento celý model je nesmyslný, žádná taková univerzální rada nikde neleží. Neleží ani na internetu, ani v knihách. Řešení, která firmám přinášejí největší efekt, vznikají, když se nejprve seznámíme s firmou, připravíme návrh řešení a tento návrh musíme být schopni smysluplně sdělit ve firmě, manažerovi tak, aby všichni pochopili, o co jde, jaká jsou úskalí a jaké výhody. Musíme manažera získat, protože on bude ten, kdo rozhodne a nebude rozhodovat na slepo. Přístup, který nejvíce minimalizuje chyby, je ten, že všechny věci, dřív, než jdou do praxe, jsou pečlivě prodiskutovány s manažery a zaměstnanci a zároveň korigovány ještě dříve, než vstoupí v platnost. Zpracujeme, navrhneme a diskutujeme, zkorigujeme a až když je jasné manažerovi, do čeho jde a ztotožní se s tím, se vše realizuje.

Pokud by majitel s daným přístupem nesouhlasil?

Výsledkem musí být, že se shodneme všichni. To se samozřejmě nemůže promítnout do konečné ceny. Je to podobné, jako na stavbě. Objedná se výsledek, ke kterému se má dojít, stanoví se částka za dodání konečného řešení. Dokud toto není přijato, není splněná zakázka. Toto například také odděluje některé služby od klasického outsourcingu, který se dá počítat v hodinách nebo jednotkách odvedené práce, kdy jde o standardní výkon činností. To je jedna část. Ta druhá je, že přinášíme určitou změnu, přinášíme systém, systém pravidel a učíme lidi podle těch pravidel fungovat. Tam je samozřejmě zakázka výsledek, když je šéf spokojený a může se pod to podepsat. Není představa, že vám dáme papír, vy si ho zavedete a budete čekat, co z toho vypadne. My víme, že vydáním papíru se nic nezmění. Je potřeba přijít, lidi namotivovat. Je potřeba s nimi mluvit už v průběhu, kdy se tvoří řešení, je potřeba diskutovat. Teprve po odsouhlasení se pustíme do zavádění. Změny tedy nejen navrhneme, ale podílíme se na jejich zavádění a školení – každá změna se musí odškolit. Postupy, návrhy směrnic, vzorové dokumenty a školení lidí, aby s tím uměli pracovat. Je to práce s lidmi, nestačí pouze vytvořit program, který si ten druhý přečte.

Jak vnímají externího pracovníka - konzultanta, řadoví zaměstnanci?

Když budu vycházet z toho, co vidíme u zaměstnanců, tak pracovník firmy, kterému záleží na profesi, záleží mu na firmě, tak jakoukoli smysluplnou aktivitu vítá a je ochoten se v ní angažovat. Pokud v té firmě jsou lidi, kteří vnímají zlepšení a posun firmy, jako své ohrožení – mohou se bát, že neobstojí, je pro ně nepohodlné osvojovat si nové postupy, přirozeně se snaží tuto aktivitu bránit, brzdit a vyvíjí na manažery tlak, že dříve bylo líp. Pokud jsme zajedno s vedením firmy, tak je více zaměstnanců ochotno akceptovat změnu. Je tu tedy podmínka spolupráce s managementem. Na druhé straně jsme schopni do činnosti dát vlastní know how, angažovanost a snažíme se zaměstnance přivést, přesvědčit a strhnout k tomu, aby se na změnách, které firmě přinesou budoucí prosperitu, podíleli. S touto skutečností se umíme vyrovnat. Nejde o to lidi pojmenovat a navrhnout k vyhazovu, ale snažíme se lidi pro věc získat, a aby firma nepřišla o žádného člověka, který je pro její další vývoj důležitý.

Kdo především by si mohl službu objednat?

Naše služby jsou cenově dostupné pro kohokoli, na druhé straně je potřeba si říci, pro koho jsou smysluplné. Z hlediska smysluplnosti: firma, která přesáhne určitý počet zaměstnanců, kde manažer nechce, nebo objektivně nemůže všech 15 či 25 lidí řídit přímo, musí již budovat organizační strukturu a musí začít delegovat jiným způsobem než předávat pokyny face to face. Tam, kde je donucen podnik organizovat, vnášet určitá pravidla a kontrolní mechanismy, tak tam nastává možnost s námi navázat spolupráci, protože vybudováním základních postupů, ať už v ekonomické nebo personální oblasti, v rozumném nastavení organizace, mu umožní dále růst. V případě, že tady to nezvládne, stává se, že ho lidi natolik unaví, zničí a vyčerpají, že se rozhodne podnik opět zmenšit a řídí zpět těch 5-6 lidí, se kterými se opět může domluvit i bez toho, že by se celý podnik organizoval. Smysluplné jsou tedy služby pro firmy, které mají určitou minimální velikost a ty, které mají zájem pracovat na efektivitě firmy nebo na jejím rozvoji.

Jsou tedy služby ELiEN vhodné i pro mikro firmy?

Mikro firma má do 10 lidí. Ano, i tam jsme poskytli služby, ale to už se omezuje - nejde o zasahování do fungování firmy, komunikace lidí a nastavování pravidel, ale jde spíše o tvrdou práci, kdy nevíme, kde nám „letí peníze“, spočítáme, uvedeme účetnictví do nějaké štábní kultury, zjistíme, kde tzv. „letí peníze“, pomocí kalkulace výrobků, zjistíme perspektivní produkty, jestli omezit, zda zvýšit cenu. Jsme zde v roli toho, kdo vezme čísla, roztřídí a řekne: tady peníze vznikají, tady peníze zanikají a podnikatel má šanci zvážit, co a za jako cenu bude na trhu nabízet. V oblasti personalistiky jsou to spíše záležitosti týkající se smluv, právního poradenství. Pokud má živnostník více jak jeden výrobek, má například tři, čtyři výrobkové řady a výrobky mají variabilitu, snaží se přizpůsobit trhu, potom už není tak úplně jasné, zda cena výrobku, za kterou on prodává, pokryje náklady, které ten výrobek má. Je to přesně to místo, kde můžeme být takovému člověku prospěšní. Provedeme analýzu až na úroveň výrobků v jednotlivých řadách, dopočítáme k tomu smysluplně režie, náklad na kapitál, což je zisk pro podnikatele, aby měl jistotu, že pokud prodává výrobky v těchto cenách, dává do toho úsilí, že má na konci zisk a ne, že se podívá a tam je v mínusu.

Pod personálními službami si firmy často představí činnosti personálních agentur. Je ELiEN také personální agentura?

Nejsme personální agentura v tom smyslu, že zajistíme pracovníka a dodáme ho v rámci agenturního zaměstnávání. ELiEN je firma, která je schopna buď outsourcingem, tedy naším zkušeným konzultantem, zajistit personální činnosti v dané firmě, například zorganizovat výběrové řízení, nebo jsme schopni například zavést personální systém, který dovoluje smysluplně a efektivně řídit pracovníky a dodržovat zákoník práce.